Как пустить стадный инстинкт в нужное русло?
Наше сообщение, базировавшееся на социальном одобрении, существенно увеличило повторное использование полотенец в отеле по сравнению с промышленным стандартом. Таким образом мы убедились, что людей мотивирует следование поведению других людей. Но это открытие ставит другой вопрос: чьему именно поведению люди склонны следовать? Например, станет ли более убедительной просьба снова использовать полотенца, если социальное одобрение будет базироваться на факте, что, в отличие от всего отеля, постояльцы именно в этой комнате поступали так же? Есть пара соображений, почему это не так. Фактически, пользоваться нормой именно этой комнаты нерационально по двум причинам. Во-первых, если мыслить логически, вы не будете рассматривать предыдущих постояльцев номера в исключительно позитивном свете. В конце концов, именно они, пребывая тут перед вами, приняли непосредственное участие в износе всего, что есть в комнате, больше, чем кто-либо еще. Во-вторых, нет никаких причин считать поведение тех, кто останавливался в вашем номере, вызывающим больше доверия, чем, скажем, тех, кто жили в номере напротив. Впрочем, как мы уже заметили ранее, множество психологических исследований указывает на то, что люди обычно глубоко ошибаются во мнении, что на самом деле мотивирует их больше всего. Если припоминаете, сообщение, базировавшееся на социальном одобрении, которые мы использовали в отеле, информировало гостей, что другие, подобные им — а именно большинство постояльцев того же отеля — повторно использовали полотенце хотя бы раз, пока пребывали в отеле. Мы решили продвинуть ощущение «одинаковости» на один шаг дальше, проведя еще одно исследование, в котором некоторые гости отеля видели просьбу о повторном использовании полотенец, коммуницирующую социальное одобрение, используя поведение гостей того же номера, в котором проводился эксперимент. Итак, в добавок к стандартной заботе об окружающей среде и подходу, использующему социальное одобрение, использованные в предыдущем исследовании, некоторые постояльцы видели знак, информирующий их, что в программе участвовали люди, которые жили в их номере перед ними. Когда мы проанализировали данные, то оказалось, что те, кто узнал, что большинство их предшественников в том же номере участвовали в программе, были более склонны участвовать, чем те, кого информировали об отеле в целом. А по сравнению с общеиндустриальным уровнем, процент участия был на 33% выше. Эти результаты указывают, что если Генри Янгмен обнаружил бы у себя в номере знак, извещавший, что никто, прежде останавливавшийся в этом номере, не крал полотенец, ему было бы намного легче закрывать свой чемодан перед выселением. Но почему? Обычно для нас предпочтительнее следовать поведенческим нормам, которые ассоциируются с конкретным контекстом, ситуацией или обстоятельствами, которые совпадают с нашими собственными. К примеру, находясь в библиотеке, будете ли вы следовать поведению местных завсегдатаев, не торопясь исследуя отдел беллетристики, иногда перешептываясь с друзьями, или вы будете следовать поведению завсегдатаев вашего любимого бара, на спор избивая друг друга книгой по лбу и опрокидывая рюмку каждый раз, когда вы натыкаетесь на слово с буквой «й»? Если хотите избежать пожизненного запрета посещать библиотеки, будучи пойманным, стуча себе книгой по голове, вы, скорее всего, выберете первое, чем второе. Ранее мы описывали важность личных рекомендаций для того, чтобы направить чье-либо мнение в нужном направлении. Результат этого эксперимента указывает на то, что чем более рекомендатель похож на новую целевую аудиторию, тем больше доверия вызовет его сообщение. Это значит, что, выбирая, какую рекомендацию показать потенциальному клиенту, вы должны устранить собственное эго из процесса. Начинать надо не с того, чем больше всего гордитесь вы, а с того, контекст чего ближе к аудитории. К примеру, учитель, который пытается убедить горе-школьника посещать занятия почаще, должен пользоваться аргументами не отличников с первого ряда, а, скорее, тех, кто ближе по духу к убеждаемому. Или, например, если вы пытаетесь продать программное обеспечение владелице сети салонов красоты, ее больше убедит удовлетворенность других салонов красоты, чем информация о фантастических результатах в British Airways. В конце концов, она, скорее всего, подумает: «Если у таких же, как я, был хороший опыт с этим продуктом, мне он тоже должен подойти». Если вы босс или менеджер, пытающийся убедить сотрудников перейти на новую систему, вы должны попросить о рекомендациях кого-то, уже согласившегося переключиться, из того же департамента. Но что если вы так уже сделали, но все еще сталкиваетесь с упрямым сотрудником, который так долго работал на старой системе, что не готов перейти на вашу сторону? Самая большая менеджерская ошибка в этом случае — это выбрать самого красноречивого коллегу, чтобы объяснить преимущества новой системы, даже если он отличается от упрямца в нескольких важных вещах. Умный менеджер, скорее, попросит рекомендацию специалиста, схожего с подопытным — возможно, того, кто тоже работал со старой системой очень долго — даже если он будет менее выразителен или популярен.